Практика управления ДОУ :: Домашняя страница
 

Логин или email

Пароль

 
 
 

Регистрация   Напомнить пароль

 

 

 

 

Начало

 
 


Практика управления ДОУ 
№4 (23), 2014 Практика управления ДОУ 
№5 (24), 2014 Практика управления ДОУ 
№6 (25), 2014 Практика управления ДОУ 
№7 (26), 2014 Практика управления ДОУ 
№8 (27), 2014 Практика управления ДОУ 
№1 (28), 2015 
 

Практика управления ДОУ» — журнал для руководителей дошкольных образовательных учреждений, старших воспитателей, методистов.

Современная практика дошкольного образования диктует новые условия организации образовательного процесса в ДОУ. Как и любая инновация, новые условия трактуются неоднозначно и вызывают множество вопросов, сомнений, обсуждений. Ответить на все вопросы сложно, но вполне очевидно, что педагогам дошкольного образования необходима профессиональная поддержка. На страницах журнала мы обсуждаем проблемные вопросы, а также публикуем материалы практического характера по эффективному управлению дошкольным учреждением, образцы документации, советы и рекомендации ведущих специалистов дошкольного образования, экономистов, юристов и методические разработки передовых педагогов.

Нам интересно знать, как и чем живет наша читательская аудитория. А журнал, как живой организм, чутко реагирует на события, происходящие в сфере дошкольного образования, на ваши пожелания и предложения.


Дайджест публикаций

Новости     Статьи


Матвеев В. Ю.  Нематериальная мотивация работников

Как говорится, ради денег люди готовы пойти на все, даже на работу. Однако, несмотря на всю важность, полезность и необходимость денег, если работа не сдельная или жестко регламентированная, то простое увеличение заработной платы или выплата премий не является надежным стимулом и не превращает работу в труд, дело, которым хочется заниматься и делать это хорошо.

У денежных стимулов в образовательном учреждении даже при самой продуманной системе оплаты труда есть определенные риски и ограничения. Как справедливо отмечает К. М. Ушаков: «…попытка платить педагогу „за все“ может привести к тому, что платить действительно придется за все… Если хорошо работающего человека каждый раз поощрять за эту работу, то внутренняя мотивация заменяется на внешнюю…»

Попытка нормировать как можно большую часть труда может привести к тому, что любое действие, которое не нормировано, вызовет протест.

А ведь этих действий не счесть. Таким образом, работа педагогов оплачивается как индивидуальная сдельщина. К тому же эта система может реально существовать в условиях непрерывного увеличения объема финансирования. Соответственно речь в данной статье пойдет об определенной системе нематериальной (неденежной) мотивации сотрудников образовательного учреждения.

Мотивация: вопросы и ответы

Чтобы система мотивации не свелась к старой армейской формуле «наказание невиновных и награждение непричастных» и действительно мотивировала, необходимо ответить для себя на ряд вопросов:

— Что необходимо мотивировать: усилия или результат?

— Как необходимо мотивировать?

— Зачем необходимо мотивировать или что планируется достичь путем мотивации?

Рассмотрим далее ответы на эти вопросы, перед тем, однако, сделаем одно очень важное замечание, на которое обращает внимание в частности С. Селектор*: «…мотивация слишком индивидуальна. То, что служит стимулом для одного человека, может оказаться недейственным для другого… то, что производило определенный эффект вчера и сегодня, завтра оказывается недейственным».

Таким образом, все высказанные ниже соображения являются достаточно общими и могут быть существенно скорректированы в зависимости от конкретного работника и обстоятельств.

Что мотивировать: усилия или результат?

Один из ответов на данный вопрос находим в теории Гилберта, который определяет компетенцию как функцию K = f (P/Y), где P — результат, а Y — усилия по его достижению (в том числе затраченное время). Иными словами (по Гилберту), компетентность человека тем выше, чем более высокого результата он достигает и чем меньше усилий (и времени) он затрачивает на это. Но это холодная математическая оценка, а в организации работают люди и люди же ими руководят, поэтому такой оценке всегда мешает эмоциональная составляющая.

Если рассмотреть теорию справедливости, увидим, что в ней указывается, что главный аспект, лежащий в основе трудового поведения человека, — стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий по сравнению с усилиями других сотрудников.

Значит, по Гилберту, получается, что необходимо награждать за результаты, однако с точки зрения теории справедливости награждение того, кто приложил меньше всего усилий, может оказаться демотивирующим как для него самого, так и для остальных, кто вложился больше.

Что же получается: если мы поощряем усилия, труд (вложенные усилия), то мы, следовательно, поддерживаем некомпетентность? А если мы поощряем только результат (не обращаем внимание на затраченные усилия), то система легко становится демотивирующей. Как же быть?

Проблемы нет только в том случае, если все сотрудники обладают примерно одинаковой компетенцией.

Однако, как правило, это не так, а выравнивание компетенции путем обучения и создание условий для снижения затрат имеет некоторые ограничения: легче всего повышать компетентность у низкоквалифицированных кадров. Здесь любые усилия по обучению быстро окупаются резким улучшением результата при одновременном сокращении усилий.

На наш взгляд, тут дело в том, какие цели ставятся в организации:

  • если мы хотим добиться, например, внедрения чего-либо, тогда необходимо стимулировать результат, а усилия нас будут интересовать лишь постольку поскольку;

  • если же задача ставится как активизация, например, инновационной деятельности, то главным будет активизация коллектива, следовательно, необходимо поощрять усилия.

Таким образом, однозначного ответа на поставленный вопрос дать нельзя, поскольку необходимо стимулирование и результата, и усилий, выбор же чего-либо одного из этого зависит от целей мотивации и конкретных условий.

Как необходимо мотивировать?

О конкретных методах мы поговорим далее, пока остановимся на общих соображениях. Е. М. Лепешева выделяет три группы методов системы мотивации в школе: «На первое место здесь выходят социально-психологические методы: моральное стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост. На второе — административный подход: издание приказов и распоряжений, апелляция к положениям ТК и должностным инструкциям, наблюдение за правилами внутреннего распорядка. И наконец, на третьем месте стоят экономические методы: премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты».

Таким образом, основное внимание должно быть сосредоточено на моральном стимулировании.

Очень важно: улучшение условий труда далеко не всегда является стимулом к повышению качества труда.

Как отмечает К. М. Ушаков: «…если условия труда улучшаются, то через очень короткое время люди (педагоги) начинают считать, что так и должно быть».

К факторам-мотиваторам Ф. Герцберг относит:

  • творческий и профессиональный рост;

  • достижение успеха в деятельности;

  • признание и одобрение результатов труда;

  • продвижение по службе;

  • высокую степень ответственности за выполняемое дело.

Однако, на наш взгляд, эти факторы-мотиваторы в условиях обычной школы имеют существенные оговорки и ограничения. Таким образом, подводя итог рассуждениям по этому вопросу, можно утверждать, что особое внимание в условиях образовательной организации необходимо уделить моральным (нематериальным) стимуляторам, не путая их с созданием условий для труда. Важнейшим же из этих мотиваторов является признание и одобрение результатов труда.

Зачем необходимо мотивировать, или Что планируется достичь путем мотивации?

На данный вопрос можно дать множество ответов. Это и сохранение работников в организации, и стимулирование эффективной и качественной работы, и снижение затрат в широком смысле этого слова на контроль за трудовой деятельностью сотрудников. Данный перечень можно продолжить.

Ответ, выраженный именно в такой формуле, автором которой является И. Грабская*, представляется наиболее интересным.

Будем считать, что эффективность является синонимом суммы качества, результативности и интенсивности труда, т. е. в этой части именно на повышение этого направлена мотивация. А вот лояльности необходимо сказать особо.

Три составляющие в структуре лояльности — эмоциональная, вынужденная и нормативная.

Эмоциональная лояльность — чувство приверженности: сотрудник разделяет ценности, видение своей компании, гордится ею. К повышению результативности сотрудников ведет только рост эмоциональной составляющей лояльности. У эмоционально приверженных компании сотрудников ярко выражена мотивация достижения.

Вынужденная лояльность — необходимость работать в данной организации, потому что трудно сменить работу. Ее рост нередко приводит к снижению эффективности деятельности.

Нормативная лояльность — поведение, основанное на убежденности: быть преданным работодателю необходимо, а часто менять место работы нехорошо. При этом нормативная лояльность во многом определяется ценностями и жизненным опытом человека, она почти не изменяется на протяжении жизни.

Таким образом, не менее значимым для построения системы мотивации сотрудников является не только стимулирование и поощрение их трудовых успехов и достижений, но и повышение их лояльности (в части преданности организации).

И если эффективность сотрудников имеет определенные пределы, по крайней мере, стимулами в разы ее увеличить вряд ли возможно, то упомянутая выше взаимосвязь эффективности и эмоциональной лояльности открывает скрытые резервы для повышения качества работы.

Еще одним аспектом, который нельзя обойти в рамках рассмотрения данного вопроса, является рассогласование ожиданий руководителя и системы мотивации.

Ожидания руководителей, возлагаемые на работников, не всегда совпадают с тем, что вознаграждается в организации на самом деле.

А. Б. Бакурадзе приводит следующие примеры такого рассогласования.

Руководители надеются

Но при этом вознаграждают

на совместную и командную работу педагогов

за достижение высоких индивидуальных результатов в труде

желание учителей применять инновации и рисковать

проверенные методы работы, использование показавших свою эффективность педагогических технологий

самостоятельность педагогов, инициативность

умение четко следовать инструкциям, принятым правилам игры

работу на перспективу

быстрое достижение результата, текущие успехи учащихся

Соответственно, мотивируя кого-либо, руководитель должен четко представлять, зачем он это делает (иметь конкретную цель), а также насколько соответствует то, за что следует награда, поставленной цели. Иначе может получиться как в приведенных выше примерах, т. е. мы хотим получить одно, а стимулируем другое.

Нематериальная стимуляция сотрудников

Основная проблема в построении любой системы нематериальной мотивации в школе состоит в том, что внутренняя мотивация у каждого педагога своя и мотивы, побуждающие совершать или не совершать определенные действия или вести себя определенным образом, являются индивидуальными.

В этой связи едва ли речь может идти об универсальной системе стимулов и поощрений, которые одинаково хорошо будут действовать на всех, всегда и при любых обстоятельствах.

Скорее возможно предложить набор соответствующих стимулов, из которых руководитель может выбрать подходящий к конкретному человеку и ситуации. Так что дополнительно ко всем необходимым для руководителя специфическим компетенциям он должен хорошо знать своих сотрудников и их мотивы, особенности личности и прочие психологические обстоятельства. В противном случае любая, даже совершенная система мотивации не будет приносить плоды в том объеме и такого качества, как ожидается.

Более того, определенное поощрение может иметь обратный эффект. Награда, например, может рассматриваться сотрудником и как проявление контроля со стороны руководителя, т. е. управление им через стимулы. Соответственно реакция на такое стимулирование со стороны работника может быть неоднозначной.

Как справедливо отмечает Л. А. Боршевецкая: «В отечественной психологии мотивация рассматривается как процесс, являющийся механизмом реализации уже имеющихся мотивов. Возникла ситуация, позволяющая реализовать тот или иной мотив, появляется и мотивация, процесс регуляции деятельности с помощью мотива».

Формируя систему мотивации, необходимо создать стимулы, позволяющие реализовать тот или иной мотив.

Мотив

Стимул, который можно использовать

1. Мотив самостоятельности.

Потребность в доверии руководства в самостоятельном принятии решений и др.

1.1. Повышение самостоятельности, возможность работать по интересующей программе, устанавливать желаемый и наиболее удобный график работы.

1.2. Перевод на самоконтроль, предоставление большей самостоятельности в действиях.

1.3. Предоставление дополнительных полномочий.

1.4. Поручение желающим более сложных и ответственных, чем другим педагогам, заданий

2. Мотив реализация в творческой профессиональной деятельности личности.

Потребность в признании уникальности, уникального вклада в труд и др.

2.1. Открытие собственного мастер-класса для педагогов округа или города.

2.2. Содействие в получении гранта на реализацию интересующего педагога проекта.

2.3. Содействие в разработке, утверждении и распространении авторской программы.

2.4. Включение в резерв руководящих кадров.

2.5. Организация внутренних конкурсов, направление на городские конкурсы.

2.6. Рекомендация на присвоение званий.

2.7. Благодарственные письма, грамоты, устные благодарности и похвала

3. Мотив личного развития, самореализации, приобретение новой информации и др.

3.1. Предоставление возможности регулярно повышать квалификацию, направление на курсы по перспективным направлениям педагогической деятельности или стажировку.

3.2. Предоставление времени на методическую работу (работа на дому).

3.3. Творческий отпуск.

3.4. Дополнительные дни к отпуску.

3.5. Оплата научно-методической литературы.

3.6. Содействие в переподготовке по интересующей педагога и руководителя специальности.

3.7. Привлечение к участию в инновационной деятельности.

3.8. Поощрение инициатив, самостоятельности, организация внутренних конкурсов.

3.9. Включение в коллективную деятельность (в составе творческих проблемных групп, команд разработчиков проектов)

4. Мотив признания, самоуважения, самоутверждения, достижения социального успеха

4.1. Предоставление возможности распространения опыта работы через проблемные конференции, педагогические чтения, семинары.

4.2. Организация обобщения опыта, содействие в подготовке собственных публикаций и пособий в печати.

4.3. Представительство от организации на ответственных мероприятиях городского, областного значения.

4.4. Привлечение к руководству структурными подразделениями методической службы, привлечение к управленческой деятельности в составе различных советов, комиссий и т. д.

4.5. Получение права на проведение семинаров для своих коллег.

4.6. Назначение на должность методиста, ответственного за стажировку молодых педагогов.

4.7. Рекомендация педагога для работы в экспертных группах.

4.8. Аттестация на более высокую квалификационную категорию.

4.9. Предоставление возможности работы по экспериментальным программам

5. Мотив принадлежности, общения. Потребность быть в коллективе и др.

5.1. Вхождение в состав различных органов, решающих важные проблемы жизни организации.

5.2. Повышение статуса образовательного учреждения.

5.3. Поддержка существующих традиций.

5.4. Совместное проведение досуга (вечера, экскурсии, походы и т. д.).

5.5. Поздравление со знаменательными событиями в жизни педагога.

5.6. Привлечение к общественной работе.

5.7. Привлечение педагогов к коллективному анализу проблем организации

6. Мотив стабильности, защищенности, комфорта

6.1. Гарантия защищенности от посягательств на профессиональную честь педагога со стороны недобросовестных вышестоящих руководителей, методистов, инспекторов.

6.2. Предоставление оплачиваемых часов на методическую работу.

6.3. Гарантия имеющегося статусного положения в коллективе.

6.4. Наличие профсоюзной организации, коллективного договора.

6.5. Четкие должностные инструкции.

6.6. Своевременное предоставление информации о проверках.

6.7. Составление удобного расписания занятий.

6.8. Корректное поведение руководителей образовательного учреждения, демонстрация с их стороны поддержки

7. Мотив состязательности

7.1. Методическое сопровождение различных конкурсов профессионального мастерства.

7.2. Присвоение звания победителя внутреннего конкурса профессионального мастерства

Конечно, приведенный перечень мотивов и стимулов, которые можно использовать, не является конечным и полным.

Кроме того, совершенно необязательно, что для конкретного педагога какой-либо из приведенных стимулов активизирует соответствующий мотив.

Еще одной особенностью применения стимулов, на наш взгляд, являются эффекты насыщения и новизны. Если, конечно, педагог не коллекционирует почетные грамоты, то едва ли разумно каждое значимое для руководства его достижение поощрять грамотой, иначе возникнет привыкание и стимулирующий эффект постепенно сойдет на нет.

Мотивация станет эффективнее, если будет применяться (идея, используемая в бодибилдинге, чтобы мышцы росли, их надо удивлять). Есть, конечно, и «набор базовых упражнений»: грамота или иная награда к юбилею и т. д., но в других случаях получение «приятного сюрприза» будет гораздо более мощным стимулом, нежели получение ожидаемой благодарности или почетной грамоты.

Кроме того, руководителю необходимо не зацикливаться исключительно на конкретных стимулах, поскольку очень большое значение для успешной деятельности сотрудников имеет и другие обстоятельства, например сложившиеся традиции взаимоотношений работников с руководством.

Заключение

Подводя итог, следует отметить, что создание и эффективное применение системы мотивации является чрезвычайно трудной задачей, поскольку необходимо учитывать особенности каждого человека, ситуации, целей и задач мотивации и многие прочие важные обстоятельства, которые, конечно же, невозможно рассмотреть в рамках одной статьи.

О сложности данной проблемы свидетельствует и тот факт, что ни на один из концептуальных вопросов нельзя ответить однозначно. Ответ всегда «или-или». Также нельзя и предложить исчерпывающий список возможных стимулов, позволяющих запустить те или иные мотивы. Тем не менее, надеемся, что приведенный здесь материал натолкнет вас на какие-то собственные идеи.

страница 1 (из 35)    страница 2   самые ранние записи

 

Поиск по сайту

 

 

Свежий номер №1 (28), 2015

Содержание этого номера

 

 

Как подписаться?

 
 

Вы имеете возможность выписать наш журнал в любом почтовом отделении, у наших региональных партнеров, а также оформить редакционную подписку.

 
 
 
 
  Издательская фирма «Сентябрь»  
 

Журналы

Журнал руководителя управления образованием

Директор школы

Практика административной работы в школе

Юридический журнал директора школы

Практика управления ДОУ

Книги

Библиотека журнала «Директор школы»

Электронные книги

Компакт-диски

Управленческий опыт

Нормотворческая деятельность

Методическая поддержка

Педагогика и психология

Интернет-проекты

Direktoria.Org

    

Интернет-магазин

Первый в России специализированный интернет-магазин для школьной администрации, методистов  и педагогов.
 

http://shop.direktor.ru


Директору
Завучу
Педагогу
Воспитателю

 

Заказ товаров через интернет и по телефону. Доставка почтой по России. Любые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы.
 

Новостные рассылки

Актуальная информация для
руководителей образования

    

Контакты

Телефон: (495) 710-30-01

Факс: (495) 710-30-02

Электронная почта: info@direktor.ru

Адрес и схема проезда

 

Авторам

Рекламодателям

Распространителям

Подписным агентствам

 

 

 

В социальных сетях:

Блог «Директора школы» на pedsovet.org Сообщество «Директор школы» в Живом Журнале Твиттер «Директора школы» Группа «Директор школы» Вконтакте Сообщество для руководителей сферы образования в Фейсбуке Группа «Директор школы» на Профессионалы.ru Сообщество «Директор школы» в МойМир
 

 

 
 



© ООО «Издательская фирма «Сентябрь».
Коммерческое использование материалов сайта запрещено. Некоммерческое использование допускается только при наличии ссылки на сайт.