Практика управления ДОУ :: Статья «Признаки эффективной управленческой команды»
 

Логин или email

Пароль

 
 
 

Регистрация   Напомнить пароль

 

 

 

 

Начало / Архив номеров

Материал «Признаки эффективной управленческой команды»

 

Опубликовано: Практика управления ДОУ, №2 2012 г.
Рубрика материала: Школа управления
Авторы: Вересов Николай Николаевич

Файлы материала:
 pdf  скачать → (138638 байт)
 doc  скачать → (76288 байт)


   

 

Признаки команды с психологической точки зрения

Работа вместе.

Существует разница между работой вместе и работой рядом. Физическое присутствие товарища создает сильное поле, заряжает или расхолаживает. Взаимная поддержка, если она есть, достигается много быстрее и без особых просьб со стороны нуждающегося. Но главное состоит в том, для чего все работают. И если не очень понятно, «во имя чего», команда может превратиться в «группу заложников» ситуации, цель которых — спастись или просто выжить — вовсе не общая, а просто одинаковая.

Регулярное взаимодействие.

На мой взгляд, этот признак становится несущественным, если главное внимание уделяется регулярности и полному кворуму собраний, тусовок, встреч. Руководители, стараясь сплотить команду, иногда слишком много времени отводят на систематическое и обильное взаимодействие всех со всеми, рассчитывая еще и на создание чувства всеобщей любви и привязанности. В какой-то момент из-за этого обильного общения все всем надоедают и у руководителя опускаются руки — команда развалилась.

Но представим себе другую картину: люди в разных концах планеты делают свою часть работы, оперативно связываются с другими членами команды по электронной почте или телефону. Таких мобильных команд достаточно много. Некоторые участники даже не всегда знают друг друга в лицо. Почему же мы их называем командой? Потому что они чувствуют сильнейшую поддержку — не себя, это не сразу и не всегда бывает, а своих действий — кем-то с другой стороны. У работающего в команде главное чувство — он не один и всегда может рассчитывать на оперативную помощь. Во всем? Нет. Именно в том, ради чего они в эту команду собрались, — в деле достижения их общей цели. А остальная помощь? Это уже к личным друзьям. Согласитесь, мы часто путаем наши ожидания: если уж команда, так это и есть мои главные друзья. После эмоционально сложных работ, когда, как говорят, пуд соли вместе съели, такое действительно происходит часто. Однако для «сплочения» людей и улучшения их командной работы не обязательно их этой солью насильно потчевать.

Координация своих действий.

Плохо, если изо дня в день, из месяца в месяц львиная доля рабочего времени уходит на координацию хаотичных совместных работ. Члены команды должны быть уверены в возможности оперативной коррекции, если будет в этом необходимость. А еще важнее, чтобы они разработали договоренности и освоили слаженную работу в соответствии с этими договоренностями, а не постоянно преодолевали трудности, связанные с координацией своих действий.

Руководители, стараясь сплотить команду, иногда слишком много времени отводят на систематическое и обильное взаимодействие всех со всеми.

Отработанные процедуры взаимодействия.

Это очень существенный признак команды. Ведь команда не просто группа настроенных на общение между собой людей. Команда — это уже сработавшаяся группа. Что есть «сработавшаяся»? Узнавшая сильные и слабые стороны каждого, опирающаяся на первое и смирившаяся со вторым? Частично да. Но не в этом суть. Сработавшаяся группа уже перестала быть суммой, коллекцией или мозаикой из пестрых характеров входящих в нее людей. Она стала единым целым, системой или организмом, в которых органы не противоречат друг другу, не соревнуются, а каждый делает свое дело, при необходимости компенсируя слабости одного усилением остальных. Здесь вполне уместно вспомнить известную формулу, показывающую магический «синергетический» эффект команды: 1+1+1=5.

Участники продуманно позиционированы.

И это позиционирование происходило с их участием. Если же вначале были определены ячейки, а потом в них более или менее удачно подобраны люди, то это признак линейно-функциональной системы управления — очень эффективной, но только в свое время и на своем месте. В командах обычно думают все. И разделение труда на думающих и исполняющих не воспринимается там как облегчение или как благородство руководителя, снявшего головную боль с подчиненных и перенесшего всю ее на себя.

Члены команды взаимозаменяют друг друга.

Этот признак часто понимается ошибочно. Речь идет не о том, что все равны по возможностям, социальному статусу и тем более по профессиональной квалификации. Взаимозаменяемость в команде — это такое распределение ответственности, информации и полномочий, при которой каждый член команды владеет всей полнотой информации о целях и ходе совместной работы и может в любой момент взять на себя ответственность за руководство командой. Навыки такой взаимозаменяемости формируются в том случае, если каждый участник имеет возможность побыть командиром и научиться полноценно отвечать за все.

Направленность на достижение общей цели.

Очевидно, что этот признак наиболее существенный, но лишь тогда, когда цель находится за пределами группы (цель организации). Если же цель группы — «узнать друг друга получше», провести совместный уикенд, то это уже не команда, а дружеская компания, что само по себе вполне хорошо.

Общее видение ситуации.

Имеется в виду именно ОБЩЕЕ видение, а не одинаковое; причем общее не на все, а только на ситуацию, непосредственно связанную с целью. Ведь единомышленники — это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Что полезнее для команды — убедить всех в своей правоте или продвинуться вперед в понимании сути вещей? Если в команде наблюдается борьба амбиций, значит, внешняя цель пока еще слаба и сплачивать людей нужно именно вокруг этой цели, а не вокруг них самих. Поехали за город, чтобы сплотиться? Да, на природе хорошо и групповые поездки бывают полезны и приятны. Однако команда от этого еще не образуется, хотя общее эмоционально-положительное прошлое ей необходимо.

Следует подчеркнуть, что команды создаются для решения не текущих производственных проблем (для этого есть соответствующие структуры), а для проблем, имеющих многоцелевой, межфункциональный характер, а также в критических ситуациях. Одно из главных назначений команды — интегрировать внутренние интеллектуальные, организационные и другие ресурсы; использовать те внутренние резервы, которые никакими административными методами не вовлечь в управление.

Каждой команде необходимо иметь то, без чего ее создание теряет смысл. Это комплекс конкретных и общих целей; ограниченное количество участников; сильные индивидуальные и групповые стимулы; высокая степень автономии (в том числе самостоятельный бюджет и возможность влиять на структуру школьной организации). Формируя команду, надо учитывать также неформальные отношения между сотрудниками, но, в отличие от управления в обычных условиях, здесь это далеко не главное.

Главная задача команды — эффективно решить проблему. Для этого в нее часто вводят сотрудников с противоположными (асимметричными) личностными характеристиками, компетентность и квалификация которых необходимы для решения задач. В эффективной команде полностью отсутствует конформизм и допустимы любые противоречия — лишь бы они вели к результатам.

Типы команд по внутренним отношениям и стилю руководства

«Асфальтовый каток»

Основные особенности команды данного типа: руководитель подминает под себя всех других членов; свобода суждений, мнений и критика недопустимы; никто в команде не имеет права превосходить руководителя даже по отдельным качествам; главная задача — выполнять жесткие указания руководителя. Такая команда крайне ограниченна в своих возможностях и дает эффект только при решении примитивных вопросов. Но она наиболее распространена и отражает низкий уровень управления. Может дать эффект лишь в одном случае — если личные качества руководителя, его квалификация, опыт чрезвычайно высоки, значительно выше, чем у других. Но чаще всего это оркестр одного человека. Собственно, команда-то и не нужна, а нужен вспомогательный персонал. В решении сложных проблем этот тип команды крайне неэффективен.

«Карлик среди великанов», или «флюгер»

Руководитель этой команды, по существу, подмят микрогруппировками и отдельными личностями, которые находятся в непрерывных конфликтах и конфронтации друг с другом. Общую цель они осознают, но стремятся достичь ее разными путями. Казалось бы, такой руководитель не соответствует занимаемой должности: он вынужден подстраиваться под чужие интересы, непрерывно менять свою позицию. Парадокс, но случается, что результативность этой команды оказывается на порядок выше, чем у команды типа «асфальтовый каток». В «карлике» включается мощный фактор внутренней конкуренции; но общие результаты непредсказуемы и могут привести эту команду как к победе, так и к краху. Положительный эффект возможен только в том случае, если руководитель окажется под влиянием микрогруппировок или личностей, способных привести команду к успеху.

В эффективной команде полностью отсутствует конформизм и допустимы любые противоречия — лишь бы они вели к результатам.

«Броуновское движение»

Каждый участник, включая руководителя, стремится прежде всего к своим личным интересам, а общим задачам следует формально. Это негативный тип команды. Обычно такие команды получаются, когда их создают принудительно-административно из людей с не сочетаемыми индивидуальными характеристиками. Этот неуправляемый конгломерат характерен для бюрократических структур. Внешне все — и рядовые члены, и руководитель — создают видимость работы в направлении общей цели, но фактически эту же работу и проваливают, поскольку реально в ней не заинтересованы.

«Равные среди равных»

Это также один из наихудших типов команд. Он получается, когда в команду объединяют сотрудников, не способных или не имеющих возможности проявить свои индивидуальные черты, или не обладающих данными для решения поставленных задач. Главный признак таких команд — конформизм. Они лишь имитируют свою деятельность, фактически не продвигая дело вперед ни на шаг. Для такой команды характерны боязнь риска, точное выполнение только того, что указано сверху, уход от риска за коллективную ответственность или, правильнее сказать, безответственность.

«Интеллектуальный менеджмент»

Объединяет в себе лучшие характеристики всех типов команд. Основана на принципиально ином подходе к управлению: на понимании руководителем своей приоритетной роли в раскрытии внутреннего потенциала участников; использовании эффекта групповых усилий — синергии; создании условий для эффективной деятельности. Эта команда выстраивает многоцелевое пространство; руководитель создает наилучшие условия для работы каждого, не препятствует никаким проявлениям личностных качеств, стремится использовать их для развития конкуренции, выявления микролидеров, для получения максимального общего эффекта. Подобно серверу в компьютерной сети, он объединяет все потоки информации, идущие от отдельных лиц и микрогрупп, сравнивает и прогнозирует ожидаемые результаты. В отличие от административного подхода, разрушающего команду, его принципы управления — индикативное (методологическое) руководство, выдержка, уважение к любой точке зрения, координация деятельности, сглаживание личностных конфликтов, не способствующих решению проблемы. Такая команда способна привести организацию к поразительным результатам, но от ее руководителя требуется высокая управленческая культура, специальная подготовка для работы с командой, высокий интеллектуальный уровень и умение налаживать коммуникации.

 

Комментарии:

 

Для того, чтобы оставлять комментарии, вам нужно авторизоваться на сайте.

Если вы еще не являетесь пользователем этого сайта — самое время зарегистрироваться.

 

 
 
  Издательская фирма «Сентябрь»  
 

Журналы

Журнал руководителя управления образованием

Директор школы

Практика административной работы в школе

Юридический журнал директора школы

Практика управления ДОУ

Книги

Библиотека журнала «Директор школы»

Электронные книги

Компакт-диски

Управленческий опыт

Нормотворческая деятельность

Методическая поддержка

Педагогика и психология

Интернет-проекты

Direktoria.Org

    

Интернет-магазин

Первый в России специализированный интернет-магазин для школьной администрации, методистов  и педагогов.
 

http://shop.direktor.ru


Директору
Завучу
Педагогу
Воспитателю

 

Заказ товаров через интернет и по телефону. Доставка почтой по России. Любые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы.
 

Новостные рассылки

Актуальная информация для
руководителей образования

    

Контакты

Телефон: (495) 710-30-01

Факс: (495) 710-30-02

Электронная почта: info@direktor.ru

Адрес и схема проезда

 

Авторам

Рекламодателям

Распространителям

Подписным агентствам

 

 

 

В социальных сетях:

Блог «Директора школы» на pedsovet.org Сообщество «Директор школы» в Живом Журнале Твиттер «Директора школы» Группа «Директор школы» Вконтакте Сообщество для руководителей сферы образования в Фейсбуке Группа «Директор школы» на Профессионалы.ru Сообщество «Директор школы» в МойМир
 

 

 
 



© ООО «Издательская фирма «Сентябрь».
Коммерческое использование материалов сайта запрещено. Некоммерческое использование допускается только при наличии ссылки на сайт.