Практика управления ДОУ :: Статья «Младенцы ждут перемен»
 

Логин или email

Пароль

 
 
 

Регистрация   Напомнить пароль

 

 

 

 

Начало / Архив номеров

Материал «Младенцы ждут перемен»

 

Опубликовано: Практика управления ДОУ, №7 2014 г.
Рубрика материала: Школа управления
Авторы: Клочко Полина Александровна

Файлы материала:
 pdf  скачать → (110325 байт)
 doc  скачать → (25198 байт)


   

 

Итак, организация проходит в своем развитии пять этапов: младенчество, быстрый рост, юность, расцвет, аристократизм, бюрократия и стагнация.

Этап младенчества

Организация рождается не тогда, когда она зарегистрирована и об этом объявили, а тогда, когда кто-то пошел на риск. Скажем, бросил старую работу ради той, которую предложили, или у всех на глазах начал действовать, поддержав задуманную инновацию, рискуя при этом репутацией или отношениями с другими сотрудниками.

Критически важно на этом этапе создать климат доверия. Идея еще не воплотилась в жизнь, все держится именно на доверии, на вере в то, что инициатор сделает так, что в будущем организация будет успешна и все участники будут вознаграждены. Это время чрезвычайного напряжения. Все ресурсы (время, интеллект) брошены на общее дело, люди посвящают работе большую часть своей жизни.

Этап младенчества — это время действий. Проблема заключается в том, может ли «мечтатель» успешно переквалифицироваться в «деятеля». Обратим внимание, что при переходе от зарождения к младенчеству мы сталкиваемся с первой метаморфозой инициатора.

Если раньше он (инициатор) охотно участвовал в дискуссиях, семинарах с неопределенными целями, оргдеятельностных играх, то теперь его ориентация меняется. Неопределенность начинает раздражать его. Появляется острая потребность в конкретике.

Одна из неприятностей этого этапа заключается в том, что набранные союзники тоже были в основном из «мечтателей». Вопрос, который теперь звучит из уст руководителя, не о том, что они (союзники, подчиненные) думают, а что они сделали. А это, согласитесь, несколько другая постановка вопроса. Мечтатели начинают чувствовать себя неуютно. Возникает напряженность.

Что нормально для организации на стадии младенчества?

Сильная централизация власти, чему часто мешают прошлые союзники, иначе говоря, культура власти и силы, как следствие, иногда единственно возможное на этом этапе авторитарное поведение (по смыслу, а не по стилю).

Чрезвычайная перегруженность руководителя, ибо никто, кроме него, так ясно не видит цели и путей ее достижения.

Потребность (!) в ориентации на результат, а не на людей, поскольку результат есть основание для выживания идеи, организации, группы.

Все делается в первый раз (во всяком случае, в этом составе), и потому отсутствуют устоявшиеся процедуры, методы решения проблем, правила. То есть формально они могут существовать, но ими не руководствуются.

Нет еще и организационной памяти, что делает уход любого значимого человека тяжелым испытанием для руководителя и организации.

Отсутствует точная структура организации (распределение обязанностей). В условиях непрерывных изменений ее просто не может быть, она появится, как только установятся коммуникации, ответственность и пр.

На этом этапе нет и не может быть реального делегирования полномочий, поскольку есть видение, мечта, намерение, но не точные планы и измеряемые цели.

Заметна закрытость организации (или группы), основанная на чувстве тревоги инициатора и персонала, вследствие чего происходит сильная консолидация коллектива.

Имеет место отождествление организации и руководителя, поскольку именно руководителю, учитывая его авторитет, опыт и энтузиазм, даются ресурсы, предоставляется кредит доверия.

Организация ориентируется на кратко­срочные цели (несмотря на то, что составляет долгосрочные планы).

Нормой, увы, является то, что основатель (инициатор) организации работает по 12−16 часов в сутки без выходных, а зарплата меньше, чем на прежней работе. Часто приходится вести изнурительную борьбу за то, чтобы регулярно выплачивать зарплату подчиненным, которые совсем не так благодарны, как могли бы быть. А «награда» за все это, как правило, — упреки родных и близких за невнимание к ним.

Все вышеописанные проблемы руководителя и организации пока являются абсолютно нормальными и неизбежными. Это естественные проблемы роста. Но ко времени перехода на следующий этап они должны быть в какой-то степени решены, иначе станут организационными патологиями.

Что опасно в этот период:

1)  остаться «романтиками», а не «деятелями»;

2)  попытаться перейти к демократическому стилю управления и попробовать делегировать полномочия;

3)  попытаться установить точную структуру организации;

4)  самое тревожное и пагубное — потеря руководителем веры в успех и былого энтузиазма.

Что нужно руководителю на этой стадии?

Владеть способами концентрации власти и управления в кризисных ситуациях.

Ориентироваться на результат, а не на людей.

Владеть техникой саморегуляции, борьбы с перегрузками, уметь поддерживать в себе высокий уровень преданности идее.

Верить в успех и поддерживать в других (вышестоящих и подчиненных) ощущение достижений или их близости.

Очевидно, что организация на стадии младенчества совершенно неубедительно выглядит с точки зрения стандартных требований. Но если мы хотим, чтобы она вышла на новый этап развития, с этим (особенно вышестоящим органам) придется смириться.

Если к организации на этапе младенчества жестко предъявить стандартные требования по планированию, отчетности, структуре, то это может привести ее к состоянию стагнации. Если же подобные требования предъявляются не слишком настойчиво, то организация способна чисто формально удовлетворить их, придерживаясь на самом деле прежней тактики реакции на кризисы.

Напомним, что требования вышестоящих организаций успешно выполняются только тогда, когда они совпадают с устремлениями и возможностями (приоритетами) организации, а это зависит в том числе и от этапа ее развития.

Если ловушки «младенчества» успешно пройдены и организация не впала в стагнацию, то она непременно выйдет на новый рубеж.

Этап быстрого роста («Давай-давай!»)

Этот этап, как правило, наступает после первого успеха, неважно, реального или мнимого. Такой, с одной стороны, ожидаемый, с другой — неожиданный успех порождает у руководителя и его сотрудников самонадеянность и ощущения, что трудности преодолены и впереди большие перспективы. Организацию и ее руководителя отличает высокая самооценка. Организация начинает делать больше, чем она может и должна, например, проводить множество разнонаправленных экспериментов, что в целом можно оценить как организационную патологию.

Если на прошлой стадии управление организацией складывалось под влиянием тревожных ситуаций, то сейчас, когда налицо первый успех, все большую роль в руководстве играет определенный человек — лидер, заслуживший уважение и полное доверие коллектива.

Можно сказать, что это его «звездный час». Именно ему, его способностям и умениям организация обязана успехом (во всяком случае, многим так кажется), и теперь сотрудники, стараясь работать как можно лучше, позволяют своему руководителю делать почти все, что он захочет.

Такая ситуация имеет и организационные проявления. По-прежнему отсутствует реальная структурная схема организации. Нет точного и всем известного списка служебных обязанностей для сотрудников, ибо все слишком быстро и часто меняется. Отсутствует или формально, по необходимости, проводится аттестация.

Отношение организации к аттестационным процедурам отрицательное. По мнению коллектива, они нарушают его единство и психологический климат. Для той стадии, когда многое делается на уровне ощущений, подобное нормально. Проблема мотивации людей для руководителя на этом этапе не актуальна. Ощущение угроз и перспектив объединяет людей и является сильным стимулом для интенсивной работы.

Что нормально на этом этапе:

  • завышенная самооценка;
  • высокая концентрация власти в руках руководителя;
  • высокий уровень доверия к нему (возражений почти не бывает);
  • процесс делегирования полномочий идет не очень успешно, так как, с одной стороны, еще не сложилось точное распределение обязанностей и ответственности, с другой — руководитель боится потерять власть;
  • невнимание к формальным процедурам.

Что опасно?

Диверсификация деятельности, ее избыточное разнообразие. На этом этапе самый ценный человек не тот, который предлагает, что бы еще сделать, а тот, который говорит, что этого делать не надо.

Что нужно руководителю:

готовиться к трудностям следующего этапа;

осознать, что на очереди структурный, управленческий кризис.

Этап юности

Началом этого этапа, как правило, служит неудача, большая или маленькая, реальная или кажущаяся. Уровень абсолютного доверия руководителю ослабевает. Становится очевидным, что внутри организации есть напряжения и противоречия между отдельными группами и педагогами, которые раньше не были заметны. Возникают конфликты.

Наиболее заметны конфликты старых и новых сотрудников. Старые претендуют на некоторый особый статус в организации как люди, которые имели прямое отношение к ее возникновению и успехам.

Очевидные проблемы выживания, требовавшие концентрации власти, пройдены, напряжение руководителя ослабевает, постепенно заканчивается и его энтузиазм, который служил основой динамики организации в первые периоды ее развития. Появляется внимание к качеству.

Руководитель на этапе юности организации уже не может контролировать все процессы, возникает острая потребность в делегировании полномочий, распределении власти по уровням управления.

Одновременно с этим кончаются и некоторые другие ресурсы коллектива. В частности, руководитель получает сигналы о том, что неплохо было бы точно разграничить полномочия сотрудников, разработать реальные должностные инструкции и пр. То есть сотрудники явно тяготеют к созданию административной системы, установлению «правил игры». Пора остановиться и подумать. Наступил период «замораживания» или, в терминах Ч. Ханди, приходит время ролевой культуры.

Уместно вспомнить, что наличие реально работающей формальной структуры, разграничение полномочий и пр. уменьшает неопределенность в положении человека на рабочем месте, удовлетворяя его тягу к стабильности.

Руководитель, в принципе, не возражает против этого. Он тоже уже несколько устал и был бы рад передать часть полномочий своим подчиненным, поскольку запас прочности, созданный на этапе зарождения, не бесконечен. К тому же в это время он может обнаружить, что кроме организации, на создание которой он тратил все свои силы и время, в мире существует многое другое.

Возможно, возникают мысли и о том, чтобы попробовать свои силы и на ином поприще, скажем, попытать счастья на выборах в органы представительной власти. Кстати, именно в это время руководитель впервые по своей воле может покинуть организацию, например поехать на курсы повышения квалификации. Все это естественно и нормально, как и то, что руководитель наконец приступает к децентрализации организации.

Этот очень непростой для него процесс часто происходит следующим образом. Он, например перед отъездом куда-либо, собирает своих заместителей и говорит примерно следующее: «Мы давно работаем вместе, уже нецелесообразно, чтобы все решения принимал я. Каждый знает свои обязанности, поэтому с этого момента вы принимаете решения самостоятельно, в пределах своей зоны ответственности и т.д.». Кажется, все ясно, но после небольшой паузы руководитель добавляет как бы в виде пожелания: «Только не принимайте тех решений, которые не принял бы я…»

В этой фразе, которая может быть не высказана, но однозначно подразумевается, и кроется проблема. Дело в том, что принять точно такое же решение, которое принял бы руководитель, невозможно. Поэтому через некоторое время он вдруг обнаруживает, что приняты не те решения и делается не то. Власть моментально централизуется, следуют санкции, и «ошибки» исправляются. Права владельца восстановлены.

Потом руководитель опять вспоминает, что все же решил поделиться властью. Все повторяется сначала, но подчиненные уже испытывают сомнения относительно искренности намерений своего шефа. Подобное может повторяться довольно долго, в худшем варианте — до того момента, пока в коллективе не возникнет мнение: «Пока он тут руководит, толку не будет».

Словом, основная проблема организации на этом этапе — ее руководитель, который по-прежнему полагает, что «организация — это он».

Реальность такова, что организация, проявляя внимание к административной системе, на самом деле требует, чтобы были установлены правила принятия решений, способов контроля и руководитель, как и все, соблюдал бы их, т.е. был бы предсказуем. Словом, организация нуждается в профессионализации управления. Понимая значимость правил, руководитель устанавливает их, но он же их в первую очередь и нарушает, постоянно, из лучших побуждений, вмешиваясь в процесс принятия решений и их реализации. Руководитель не заметил и упорно игнорирует тот очевидный для всех факт, что его организация выросла и стала взрослой.

Это так называемая ловушка основателя, когда основной проблемой является тот драматический факт, что руководитель является главным препятствием на пути развития своей организации. Он просто душит ее в своих объятиях, не давая ее сотрудникам проявить самостоятельность.

Если мы посмотрим на эту проблему с другой стороны, то обнаружим, что источник этого кризиса — совмещение роли «владельца» и роли руководителя. Именно ощущение «владельца» дает руководителю внутреннее право вмешиваться во все процессы, ломать установленное разделение полномочий и ответственности. В эту ловушку попадают руководители, достаточно долго работающие в одной организации. Все они по-разному из нее выбираются или не выбираются.

Этот феномен попадания в «ловушку основателя» многое может объяснить в биографиях крупных педагогов, создавших свои образовательные организации. Со временем эти организации испытывали жестокий кризис или их основатели покидали их, будучи не в состоянии перейти от позиции основателя-владельца к позиции руководителя-менеджера.

Собственно, это и есть переход к профессиональному управлению. При этом вопрос, кто осуществляет это управление, не так однозначен.

События могут развиваться в двух направлениях. Первое — руководитель сам лично совершает этот переход, радикально меняя методы руководства, но это довольно редкое событие. Чаще все происходит иначе. Руководитель, понимая, что плотная опека больше не нужна его организации, отдаляется от нее. Оставаясь формально ее руководителем, он на самом деле передает бразды оперативного управления своим заместителям, которым свойственна именно позиция менеджеров. А себе оставляет в основном представительские функции, начинает сотрудничать с системой повышения квалификации, берется за диссертационные исследования, избирается в органы представительной власти и т.д.

Что нормально на этом этапе:

  • проявление в организации конфликтов и различных интересов;
  • тяга к стабильности и, следовательно, ослабление интереса к многообразным инновациям-изменениям;
  • тенденции к индивидуальной самостоятельности.

Что опасно:

  • не заметить, что организация перестала нуждаться в плотной опеке;
  • рассматривать естественную на данном этапе тягу к большей независимости своих подчиненных как покушение на собственный авторитет и подрыв власти;
  • не делегировать полномочия;
  • не уделять внимание административной системе, усилению роли формальной структуры.

Что нужно:

  • разработать точную структуру организации, должностные инструкции;
  • «наступив себе на горло», наблюдать, как сотрудники, на ваш взгляд, ошибаются.

Этап расцвета

Основная характеристика этого периода — баланс между управляемостью организации, которая определяется наличием и выполнением четких правил и процедур, и ее инновационностью, которая всегда есть нарушение принятых правил и про­цедур.

В организации существует постоянное напряжение и конфликт интересов. До тех пор пока в этой борьбе нет окончательных победителей, руководству удастся удержать организацию на этом этапе.

Что нормально:

наличие в организации противоречий и содержательных конфликтов.

Что опасно:

чрезмерно сильная поляризация групп новаторов и консерваторов, что приводит к взаимоизоляции и прекращению обмена информацией.

Что нужно:

  • обеспечить информационный обмен;
  • создать равноправные структуры, поддерживающие деятельность обеих групп.

Однако удерживать это равновесие очень нелегко. Здесь больше искусства, чем науки. И, к сожалению, оно имеет тенденцию нарушаться, причем обычно нарушается в пользу управляемости. Это во многом закономерно, так как инновационная деятельность вносит слишком много нежелательной неопределенности в положение педагогов и руководителя и приводит часто к наступлению следующего этапа развития организации.

Этап аристократизма

Изменения становятся все более скромными по масштабу. Роль правил увеличивается. Организация становится более солидной, гордится своими традициями, успешный прошлый опыт абсолютизируется и становится самым значимым критерием при принятии решений.

Роль новаций уменьшается, а ориентированные на новшества сотрудники, нарушающие ее стабильность, начинают чувствовать себя неуютно. Людей трудно заставить учиться чему-то новому. Считаются неприличными и исчезают конфликты, качество отношений и теплый климат являются одной из значимых организационных ценностей. Появляются требования к внешнему виду и речи.

Организация больше поощряет хороших исполнителей, чем нарушителей спокойствия. Большое внимание уделяется контролю и мониторингу, причем важным представляется не что делается, а как.

Организация при этом может даже улучшить свои показатели, но уже нет ожидания существенных достижений. Если руководитель не чувствует опасности, то в организации может наступить следующий этап.

Этап бюрократизации

Характерен тем, что постепенно наступает господство правил и процедур. Инновационно ориентированные люди окончательно отстранены от процесса принятия решений и их обсуждения. Эффективность деятельности организации постепенно падает. Не устанавливаются причины возникновения проблем. Поощряется лояльность по отношению к руководству.

Основной критерий профессионализма сотрудников — их стаж и статус. Увеличивается количество межличностных конфликтов. Обмен профессиональной информацией уменьшается. Господствует концепция личной безопасности.

Все идет к наступлению этапа стагнации. При наступлении этого этапа коммерческая организация умирает. Но бюджетные организации продолжают функционировать. В состоянии стагнации образовательная организация может находиться сколь угодно долго, при этом за счет собственных ресурсов она выйти из этого состояния не может. Необходимо внешнее вмешательство.

 

Комментарии:

 

Для того, чтобы оставлять комментарии, вам нужно авторизоваться на сайте.

Если вы еще не являетесь пользователем этого сайта — самое время зарегистрироваться.

 

 
 
  Издательская фирма «Сентябрь»  
 

Журналы

Журнал руководителя управления образованием

Директор школы

Практика административной работы в школе

Юридический журнал директора школы

Практика управления ДОУ

Книги

Библиотека журнала «Директор школы»

Электронные книги

Компакт-диски

Управленческий опыт

Нормотворческая деятельность

Методическая поддержка

Педагогика и психология

Интернет-проекты

Direktoria.Org

    

Интернет-магазин

Первый в России специализированный интернет-магазин для школьной администрации, методистов  и педагогов.
 

http://shop.direktor.ru


Директору
Завучу
Педагогу
Воспитателю

 

Заказ товаров через интернет и по телефону. Доставка почтой по России. Любые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы.
 

Новостные рассылки

Актуальная информация для
руководителей образования

    

Контакты

Телефон: (495) 710-30-01

Факс: (495) 710-30-02

Электронная почта: info@direktor.ru

Адрес и схема проезда

 

Авторам

Рекламодателям

Распространителям

Подписным агентствам

 

 

 

В социальных сетях:

Блог «Директора школы» на pedsovet.org Сообщество «Директор школы» в Живом Журнале Твиттер «Директора школы» Группа «Директор школы» Вконтакте Сообщество для руководителей сферы образования в Фейсбуке Группа «Директор школы» на Профессионалы.ru Сообщество «Директор школы» в МойМир
 

 

 
 



© ООО «Издательская фирма «Сентябрь».
Коммерческое использование материалов сайта запрещено. Некоммерческое использование допускается только при наличии ссылки на сайт.