Практика управления ДОУ :: Статья «Лидеры в ДОУ»
 

Логин или email

Пароль

 
 
 

Регистрация   Напомнить пароль

 

 

 

 

Начало / Архив номеров

Материал «Лидеры в ДОУ»

 

Опубликовано: Практика управления ДОУ, №3 2017 г.
Рубрика материала: Школа управления
Авторы: Куксо Екатерина Николаевна

Файлы материала:
 pdf  скачать → (110529 байт)
 doc  скачать → (34999 байт)


   

 

Как искать лидеров в коллективе?

«Один в поле не воин, а пахарь», — говорили наши предки. И кажется, были правы. Хотя один человек и может задать импульс к изменениям в организации, едва ли даже самый талантливый руководитель может сам научить всех педагогов уму-разуму, сделать все занятия продуктивными и всех воспитанников успешными. А если нужно еще и строить, и туалеты чинить, и с пожарными и санстанцией заниматься, то миссия становится невыполнимой.

Нужны помощники, другие лидеры в коллективе, на которых можно опереться. Основных проблем с поиском лидеров, мне кажется, две:

  • часто первые лица хотят быть первыми во всем и с тяжелым сердцем доверяют ответственность другим (властвует установка «хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам»);
  • в славянской и в целом постсоветской культуре лидерство не очень-то поощряется. И хотя с биологической точки зрения особенных различий в нациях нет, культурные установки скорее способствуют тому, чтобы потенциальные лидеры не спешили открывать козыри (властвует идея «инициатива наказуема»).

Но еще раз хочу подчеркнуть, что лидерство ситуативно. Если возникает какая-то ситуация (проект, воплощение идеи, инновация), в которой нужны лидеры, они так или иначе появляются. Часто яркие деятели вырастают из тех людей, от которых мы меньше всего этого ожидаем.

Существует четыре основных способа вычислить потенциальных модераторов, кураторов или лидеров педагогических групп в коллективе.

  1. Интуитивный выбор

Не уверена, что это оптимальный способ, но он используется руководителями чаще всего. В ходе ежедневной работы несложно увидеть, кто склонен брать на себя ответственность, интересуется новыми методиками, хорошо взаимодействует с коллегами, воспринимается как квалифицированный педагог. Любое из этих качеств может стать основой для лидерства.

Основной минус интуиции в том, что у руководителя часто есть свое сложившееся представление о «способных» и «неспособных» и оно не всегда соответствует действительности. Но, к счастью, в большинстве случаев способных оказывается больше, чем кажется.

  1. Социометрические методики

Их суть в том, что всем членам коллектива предлагается ответить на вопросы, например, к кому они обращаются за советом, с кем предпочитают решать профессиональные проблемы, с кем больше всего общаются.

Анализ социальных сетей позволяет выявлять профессиональных лидеров более объективно. Так учитывается не только мнение одного-двух человек, а рисуется целостная картинка всего коллектива*.

  1. Психологические тесты

Они хороши в том случае, если в организации есть грамотный психолог, социальный педагог или другой специалист, который смог бы адекватно проанализировать ответы педагогов. Плюс тестов в том, что их можно провести довольно быстро и легко получить результаты.

Минус опросников в том, что люди часто приписывают себе качества, которыми не обладают, или, наоборот, недооценивают свой потенциал. При заполнении анкет обычно есть искажения информации, но они часто позволяют выявить потенциальных, скрытых лидеров, т. е. тех, кто хотел бы большего.

  1. Игровые методики

Игры сложнее провести, но в игровой ситуации люди действуют более естественно, чем при заполнении анкет. Действия сложнее контролировать, чем ответы: игра динамична и спонтанна. Желательно, чтобы игру проводил психолог, коуч, педагог-организатор, т. е. человек, в меньшей степени задействованный в преподавании. Хорошо, когда кроме ведущего еще есть кто-то, кто наблюдал бы за поведением, реакциями коллектива, так как одному человеку сложно за всем уследить. Еще один совет: перед началом игры лучше не говорить, что она выявляет, чтобы участники не старались моделировать свое поведение. Например, в случае с предложенной игрой лучше было бы сказать, что она «для того, чтобы научить педагогов быстро договариваться внутри коллектива», или что-то похожее.

Пример игры на выявление лидерства

Педагоги разбиваются на несколько групп с равным количеством участников (желательно, чтобы это было случайное распределение: например, участники вытягивают бумажку с номером группы; оптимальный размер группы — 5−7 человек).

Группы придумывают себе названия (кстати, наблюдать уже можно с этого момента: кто предлагает идеи, как принимается решение, кто его оглашает). Ведущий объясняет, что все задания нужно выполнять максимально быстро и по команде «начали!».

Задание 1. Каждая команда должна хором сказать какое-то, любое слово. Начали!

Задание 2. Необходимо, чтобы встало полкоманды (или половина +1). Ни о чем словами договариваться нельзя. Начали!

Задание 3. Сейчас все команды летят в космическом корабле на Марс, но для того, чтобы полететь, нужно как можно быстрее организовать экипажи. В экипаж входят: капитан, штурман, пассажиры и «заяц». Начали!

Задание 4. Вы прилетели на Марс, и вам нужно как-нибудь разместиться в марсианской гостинице, а в ней только трехместный номер, два двухместных номера и один одноместный. Вам необходимо как можно быстрее распределиться, кто в каком номере будет жить. Начали!

После окончания игры можно подсчитать результаты и поздравить победившую команду. Важно дать каждому человеку возможность высказаться, что он понял в процессе игры.

Как интерпретировать результаты?

В первом задании обратите внимание, чье слово приняла группа, кто давал отмашку начинать.

Во втором: кто первый встал, кто определял, кому еще нужно встать или сесть.

В третьем задании лидер, как ни странно, может занять роль «зайца», но все равно нужно обратить внимание, кто капитан и штурман, кто вообще распределял все роли.

Четвертое задание позволяет определить микрогруппы в коллективе: кто оказался в одной комнате? Может, эти люди могли бы оказаться и в педагогической диаде или триаде?

Упражнение 1. Интуитивное вычисление лидеров, но чуть иначе

В строки таблицы впишите всех членов своего коллектива. Относительно каждого ответьте на предложенные вопросы. Подсчитайте количество утвердительных ответов для каждого участника.

В 

Проявляет инициативу

Хороший педагог, профессионально признан

Интересуется новыми методиками

К нему (ней) обращаются за советом

Хочет достичь успеха, признания

Умеет сглаживать конфликты

Обычно в хорошем настроении, позитивен

Доводит дела до конца, держит слово

Всего баллов

Педагог 1

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

Педагог 2

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

В 

Упражнение 2. Педсовет как игра

Каждая ситуация может быть диагностична. Попробуйте посмотреть на традиционный педсовет как на такую ситуацию. Чтобы качества неформальных лидеров проявились в большей мере, обратите внимание на то совещание, на котором обсуждаются спорные или сложные вопросы.

Вот те вопросы, которые позволяют выявить лидеров:

  • Кто чаще всего задает вопросы, не соглашается?
  • На кого чаще всего смотрят другие педагоги при обсуждении сложных вопросов? Чьи реакции стараются подмечать?
  • С кем обсуждают сказанное после педсовета?
  • В чьем кабинете собираются другие педагоги?

Задача обоих упражнений не в том, чтобы подтвердить ваши догадки, кто в организации очевидные лидеры, — это несложно. Постарайтесь видеть свою цель в том, чтобы найти скрытых лидеров.

Не лидерами едиными…

«Лидеры, лидерство… Это все модные слова. Раньше не было так называемых лидеров; были ответственные, инициативные педагоги — и ничего, справлялись…» — полагаю, кто-то может сопротивляться новым и несколько чуждым понятиям. Может быть, и не нужно из всех членов коллектива лепить лидеров?

Действительно, не могут в коллективе все быть ведущими: кто тогда будет ведомым?.. Но это не значит, что если какой-то человек не задействован в роли куратора, коуча, модератора, то для него нет места в программе улучшений организации. Было бы не очень продуктивно делать в организации двоичную систему — лидер или нет, «умный» или нет, активный или пассивный, — это может обесценить людей, которые не стремятся быть в центре внимания, но тем не менее могли бы принести огромную пользу.

Поставщик ресурсов

Этот человек собирает и систематизирует полезную информацию для других педагогов. Например, находит книги, статьи, сайты, которые могут улучшить преподавание. Этот педагог может делать обзоры, систематизировать наработки и делиться этим с другими.

Эта роль хорошо подойдет тому, кто умеет работать с информацией, но не стремится быть постоянно на виду. Чтобы расширить сферу ответственности этого человека, в его обязанности можно включить выбор полезных книг, которые закупает организация.

Помощник

Это человек, который может помочь внедрить конкретную технологию через совместное планирование занятий, проведение интегрированного мероприятия, наблюдения, демонстрацию своего занятия.

Например, молодой педагог хорошо разбирается в использовании ИКТ. Совместно с другим педагогом он может запланировать занятие с использованием интерактивной доски, помочь найти нужные программы, при необходимости ассистировать, пока второй педагог не освоится, дать обратную связь и дополнительные рекомендации, как использовать схожие ресурсы.

Фасилитатор в обучении (куратор, коуч)

Фасилитатор — это английское слово, которое очень сложно переводится на русский язык и не особенно красиво, на мой взгляд, на нем звучит. По сути, это человек, который ускоряет, усиливает, направляет в нужное русло процесс личных или групповых изменений. Куратор, коуч, в сущности, и есть фасилитаторы.

Этот человек помогает отдельным педагогам или группам продуктивно учиться у коллег, обсуждать свою практику, привносить в свою работу новое. На роль фасилитатора подходят люди, которые умеют легко сглаживать конфликты, мягко общаться с людьми, поддерживать других.

Наставник (куратор для молодых педагогов)

Это человек, который помогает адаптироваться новым педагогам в организации. Необязательно у одного наставника должен быть один подопечный, и необязательно, чтобы их предметы совпадали. Наставник помогает и неформальной интеграции новых специалистов: он может объяснить, что принято и не принято в ДОУ, какие есть ценности, к кому, по какому вопросу можно обращаться.

Наставник также может выступать в роли куратора при обучении новых педагогов основным навыкам: он ставит задачи и организует обсуждение. Пускает молодых специалистов на свои занятия.

Лидер группы

Это человек, у которого есть идеи и который может этими идеями увлечь за собой. Лидер отвечает за внедрение новых педагогических технологий, за отслеживание прогресса, за регулярность встреч группы. Лидер обеспечивает связь группы с управленческой командой и другими педагогами в коллективе.

Специалист по данным

При внедрении изменений важная часть процесса — это отслеживание, что же действительно улучшилось. Это предполагает работу с данными организации: личный прогресс воспитанников, траектории педагогов (как обстояли дела до обучения, как изменились их практики после обсуждения занятий), общая динамика.

Эта роль подходит человеку с системным мышлением, упорядоченному. Можно расширить сферу ответственности этого педагога и предложить ему также и анализировать данные, предлагать свои выводы, рекомендации.

Катализатор изменений (критик)

Полагаю, в любом коллективе есть люди, которые постоянно всем недовольны, видят изъяны во всех идеях, настроены чаще всего пессимистично. Но не спешите называть их врагами изменений, они играют важную роль в коллективе — предостерегают от ошибок, находят уязвимые места, становятся катализаторами изменений.

Педагоги, наделенные критическим мышлением, могут побудить коллектив искать новые пути решения задач. Но есть все же несколько правил и ограничений. При обсуждении другие члены группы должны знать, что критическая позиция — это скорее роль этого человека, что не нужно реагировать на замечания слишком лично, но необходимо искать ответы на вызовы такого педагога-критика. Но и «катализатору изменений» важно учитывать, что критика должна быть не в стиле «это все ерунда, изменения не стоит и начинать», скорее позиция будет звучать так: «Любой процесс может быть лучше». Немаловажно для этого человека и поддерживать тех педагогов, которые решаются на изменения. Еще одно хорошее правило: критикуя, предлагай.

Обучающийся (исследователь)

Это человек, которому нравится постоянно расширять свой педагогический репертуар. Эту роль может играть человек, который постоянно пробует новые практики, виды деятельности. Но его задача не только постоянно пробовать, но и постоянно рассказывать другим, как в его деятельности это сработало.

Часто такая роль подходит педагогам, которые всецело концентрируются на воспитанниках и не очень склонны к взаимным методам работы. При этом важно, чтобы опыт педагога-исследователя не был закрытым для коллег. Такой педагог мог бы регулярно делиться с другими результатами своих действий. Кстати, для этого человека подошел бы метод исследования в действии.

Методист

Эту роль можно сравнить с тем, чем в идеале должны заниматься руководители методических объединений. Такой специалист работает в рамках конкретной области. Важная часть работы такого человека — продумать, как оценивать эффективность внедрения конкретных программ: какие это будут тесты, контрольно-измерительные материалы, наблюдения?

Но цель не только в том, чтобы самому все придумать и спустить верные решения сверху вниз. Методист приходит к согласованному решению с другими педагогами и помогает им в планировании конкретных занятий.

Специалист по методикам преподавания

Это более узкая обязанность по сравнению с предыдущей. Этот человек ориентируется на составленный рабочий план и ищет, как можно провести более интересно и продуктивно запланированные занятия.

Специалист по методикам преподавания во многом похож на поставщика ресурсов и обучающегося. Он ищет проверенные стратегии преподавания и помогает коллегам их внедрять.

Еще раз отмечу, что эти роли создавались в другом культурном контексте. Возможно, не все будут применимы в вашей организации. Скорее всего, чего-то будет не хватать. Но, как мне кажется, важны не названия ролей, не их количество, не описание обязанностей. Важно то, чтобы каждый человек в ДОУ помогал ей развиваться в педагогическом плане.

Упражнение 3. Адаптация ролей

Какие из перечисленных ролей нужны для вашей организации и какие нет? Составьте свой список. Для удобства пройдитесь по всему списку от начала до конца, можно использовать такие формулы:

Эта роль подходит для нашей организации, потому что…

Эта роль не подходит для нашей организации, потому что…

В нашей организации еще нужна такая роль — <…>, потому что…

Упражнение 4. Ярмарка ролей

Сделайте таблицу, в которой в столбцах будет список ролей, которые вы видите в организации, а в строках — список педагогов. Предложите коллективу познакомиться со списком возможных ролей и их описанием, определить для себя предпочтительную, возможную и нежелательную роли. Оставьте возможность для педагогов вписать другую роль и ее функции: быть может, вы что-то упустили из виду.

Упражнение 5. Должностные инструкции для лидеров

Если вы составили окончательный список лидерских ролей, пора приступить к описанию обязанностей каждого специалиста. Это нужно для того, чтобы все ясно понимали, чего от них ждут.

Для каждой роли опишите основную цель и список обязанностей. Опционально можно добавить четвертую колонку с примерами реализации или с конкретными показателями (см. табл. ниже).

Лидерская роль

Основная цель

Список задач

Поставщик ресурсов

Расширять педагогический репертуар за счет поиска новых технологий

Искать статьи, книги и сайты, в которых описываются техники преподавания; распечатывать или закупать на средства ДОУ наиболее полезные материалы; обобщать и систематизировать методическую копилку

Обучающийся

Постоянно улучшать свою практику преподавания и делиться опытом с коллегами

Раз в две недели рассказывать на педсовете об интересных находках

В 

В 

 

Комментарии:

 

Для того, чтобы оставлять комментарии, вам нужно авторизоваться на сайте.

Если вы еще не являетесь пользователем этого сайта — самое время зарегистрироваться.

 

 
 
  Издательская фирма «Сентябрь»  
 

Журналы

Журнал руководителя управления образованием

Директор школы

Практика административной работы в школе

Юридический журнал директора школы

Практика управления ДОУ

Книги

Библиотека журнала «Директор школы»

Электронные книги

Компакт-диски

Управленческий опыт

Нормотворческая деятельность

Методическая поддержка

Педагогика и психология

Интернет-проекты

Direktoria.Org

    

Интернет-магазин

Первый в России специализированный интернет-магазин для школьной администрации, методистов  и педагогов.
 

http://shop.direktor.ru


Директору
Завучу
Педагогу
Воспитателю

 

Заказ товаров через интернет и по телефону. Доставка почтой по России. Любые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы.
 

Новостные рассылки

Актуальная информация для
руководителей образования

    

Контакты

Телефон: (495) 710-30-01

Факс: (495) 710-30-02

Электронная почта: info@direktor.ru

Адрес и схема проезда

 

Авторам

Рекламодателям

Распространителям

Подписным агентствам

 

 

 

В социальных сетях:

Блог «Директора школы» на pedsovet.org Сообщество «Директор школы» в Живом Журнале Твиттер «Директора школы» Группа «Директор школы» Вконтакте Сообщество для руководителей сферы образования в Фейсбуке Группа «Директор школы» на Профессионалы.ru Сообщество «Директор школы» в МойМир
 

 

 
 



© ООО «Издательская фирма «Сентябрь».
Коммерческое использование материалов сайта запрещено. Некоммерческое использование допускается только при наличии ссылки на сайт.